港航工程公司认真学习了集团公司年度工作会议相关精神，并就如何紧紧围绕集团“三年行动计划”目标，有效开展公司各项工作进行了热烈讨论。2010年，港航工程公司按照集团确定的“施工与代建并举，以施工为主、兼顾代建；内河与沿海并举，以内河为主、兼顾沿海”的发展方向，抓主业、强代建、保经营、促管理，全力做好2010年各项工作。

一是抓主业，突出水运施工主业，紧紧抓住难得的历史机遇，进一步提高水运施工主业发展水平，并尽快形成优势。二是强代建，拓展工程代建市场，培养出一支专业的代建队伍，做好东洲码头的代建工作，并承担更多的代建任务。三是保经营，进一步了解市场，把握市场，适应市场，开发市场，培育市场，走可持续经营开发的发展之路，实现可持续经营工作的良性循环。四是促管理，续深化管理体制和运行机制改革，进一步建立健全公司治理、决策、统筹发展的体制机制。

建设管理公司深入贯彻落实集团公司工作会议精神，通过学习，统一了思想认识，大家表示要在集团公司的坚强领导下，团结一心，奋力拼搏，打好工程建设管理和可持续发展两大战略战役。

一、从战略高度深刻把握2010年工作要求。在建设上，作为集团新组建的三大公司之一，建设管理公司担负着七个项目的建设管理任务，任务很重，使命光荣。一定要站在“发挥集团公司交通建设主力军作用”的战略高度，发扬“信心足，手笔大、拼命干”和“五加二”、“白加黑”的精神，立足“做实项目公司，做精建设管理”的宗旨要求，坚持“四高”方针，严格按照“五保四集中”的要求，实施“3232”工程，即抓实续建3个项目（之江大桥、洋溪大桥、钱江大道高架桥工程），抓紧开工2个项目（杭新景大二期和钱江三桥滨盛路匝道改建工程），抓牢跟踪3个项目（绕城西复线、钱江大道地面道路和运河二通道），抓好扫尾2个项目（杭千高速和机场互通工程）。在发展上，建设管理公司从根本上讲是企业，一定要吸取交通设施建设处2002年绕城北线结束和2006年杭千结束后因交通建设任务接不上，全处陷入“吃饭成问题”的尴尬局面，职工一度恐慌，出现不稳定隐忧的深刻教训。要站在“巩固集团公司体制机制改革成果”的战略高度，按照集团公司提出的“市场化、规范化”企业发展要求，打造企业核心竞争力，着力提升企业的可持续发展能力，花大力气解决长期困扰全体职工的“可持续发展”这个民生大问题。当前，要充分利用2010年以及今后5年交通任务充足的有利时机，抓好内部管理等各项能力建设，做好“转型发展”这篇大文章。

二、扎实推进各项工作，确保完成目标任务。一是按照市场化运作的理念，把握“做实项目公司”实质。要根据集团公司专题会议确定的“三个有利于”原则，以明确三方责权利为要旨，做实项目公司。以之江大桥项目公司和钱江大道项目公司的组建为契机，以“经营班子”委托管理为突破口，积极探索“做实项目公司”的途径，抓紧相关协议和文件的签署，理顺建设管理公司与业主、项目公司的关系。重点要抓住“两个明确”（明确组织机构人员和明确权利义务关系），实现“六包一控”（即包工期、包质量、包安全、包征迁、包建设管理费、包廉政、控投资）的建设管理目标。二是按照科学化管理的要求，推出“强部门、精现场”举措，做精建设管理。对于已开工之江大桥、洋溪大桥等项目，在壮大部门实力，强化总部支撑的基础上，精选现场管理人员，根据项目开展的需要，通过项目指挥部招聘适用人才，在人员队伍上保证项目的顺利实施。尤其是之江大桥项目，省市各级领导都非常关注，要严格落实保质量、保进度、保安全、保稳定、保廉洁“五保”要求，做到人员、资金、设备和领导班子精力“四个集中”，结合主桥施工招标工作的推进，以力争2011年底主桥贯通，2012年建成通车的目标科学合理地倒排施工计划，确保2010年完成投资7亿元。目前滨江区征地拆迁工作专题会议上已经明确滨江区的征迁工作要在3月5日前完成动迁委托协议签订，并力争8月底确保9月底全面完成；之江区正在办理拆迁许可证，待办妥后发布公告。对于杭新景大Ⅱ期建德段项目，加强沟通协调，跟踪国家有关部门的审批进程，力争三季度开工。对于绕城高速公路西复线、钱江大道地面路等项目，要充分发挥“盯、关、跟”的精神，抓牢跟踪工作，争取尽快上马。三是以制度疏理和流程完善为载体，内强基础。要严格按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，对现有的制度和工作流程进行疏理和完善，使之更趋科学化、合理化和规范化。要突破传统人事管理的束缚，真正确立现代人力资源观，尽快形成一支门类齐全、梯次合理、素质优良、充分满足发展需要的人才队伍。要以项目实施为考核重点，推行目标考核机制，完善薪酬分配制度，最大限度调动广大干部职工的工作积极性和创造力。要结合集团公司“三年行动计划”的实施和“十二五”规划发展规划的编制，认真分析建设管理公司的发展形势，把准公司的战略定位，确定各项业务发展战略，制定公司5年发展规划，用以指导“十二五”期间公司的发展。四是完善目标管理机制。实行工作任务目标化，目标管理项目化，层层分解，把目标任务分解到部门，把责任落实到人。同时创新绩效考核机制，实行绩效挂钩考核，将个人的工资收入、工地津贴等均纳入绩效考核范围。形成“目标责任有人担，绩效落实有奖惩”的良好机制。

三、巩固改革成果，维护稳定局面。在集团公司的坚强领导下，建设管理公司实现了在建设处基础上的挂牌成立，通过“大学习、大讨论、大比武”活动，实现了建设管理公司职工从不稳定到基本稳定，从对改革的不理解到逐渐理解。公司上下已经确立了“想干大事，敢干大事，能干成大事”的良好氛围。这个局面来之不易，需要珍惜。要保持和维护日趋稳定的工作环境，这对于建设管理公司完成三年行动计划，巩固改革发展成果尤其重要。总体上讲，建设管理公司的干部职工是识大体，顾大局的，要从维护广大职工根本利益的原则出发，始终把建设管理公司的稳定工作当作大事来抓，为集团公司完成三年行动计划创造良好工作环境。

四、不达到目标决不罢休，不完成任务决不收兵。2010年是集团公司运用三大新政，推动九大项目的第一年，也是加快推进转型发展的重要一年。作为集团系统发挥交通建设主力军作用的队伍，大家一致表示，一定会以“铁的决心，铁的意志、铁的举措”强势推进各项工作，要在集团公司党委、董事会的坚强领导下，落实“大项目带动”战略，按照“信心足、手笔大、拼命干”的要求，充分发扬交通人“特别能吃苦，特别能战斗，特别讲奉献”的精神，扎实推进“搞好工程建设管理”和“打造企业核心竞争力”两项根本性工作，以“不达到目标决不罢休，不完成任务决不收兵”的气概，为集团公司整体做大做强，建设管理公司局部做精做优努力奋斗。

交通置业班子及时分工、调研，选好课题，组织专题会议贯彻，力争做好“三个坚持”、做到“三个结合”：

坚持以人为本，围绕集团工作目标，着力在调动人的积极性、主动性下功夫，着力在拓展项目、增强企业发展活力上下功夫，着力在素质培养、提高员工能力上下功夫；坚持实践为重，根据集团总体安排和公司自身特点，既注重时代性和系统性，更注重针对性和可操作性，解决突出问题，推动当前工作，促进企业可持续发展；坚持工作标准，严格要求，大胆管理，把公司年度工作目标细化，把工作任务分解落实，切实做到目标明确，任务清楚，要求到位，实效显现。

长期与近期结合。根据新一轮交通发展目标具有根本性、全局性、稳定性和长期性的特点。置业的目标任务既不一蹴而就、毕其功于一役，也不朝令夕改、频繁切换。注重着眼长远，立足现在，既长远谋划、系统推进，又切合实际，搞好微调。继承与创新结合。继承发扬交通优良传统，自觉执行集团“三年行动计划”。针对置业面临的新情况、新问题，实事求是、与时俱进、科学实践、勇于创新，不断总结、不断完善，永葆活力。重点与一般结合。抓点带面，把握主要矛盾和次要矛盾，抓住关键问题和牵一发而动全身的重点问题抓好落实，把主要精力和工作重心放在抓责任落实上，紧紧抓住中心工作的“牛鼻子”。